Один из ключевых вопросов в блоке выступления Артема Мачульского было управленческое правило: «Прежде чем начать управлять предприятием, важно понять КЕМ и КАК предстоит управлять. Вопрос Организационной структуры предприятия является фундаментом, на котором уже будут базироваться все остальные процессы управления».

Артем Мачульский, на данный момент, работает на проекте в санатории «Минеральные воды» от Управляющей компании «UPRO GROUP» и первое, что он сделал, придя на объект - это глубокий анализ организационной структуры и её переформатирование. И наша команда полностью согласна с Артемом: работая на проектах в санаторно-курортных комплексах, часто причиной низкой результативности является «закостенелая», архаичная организационная структура.

Спикер, акцентировал внимание на том, что организационная структура создается под определенные цели, а цели имеют свой срок достижения. То есть организационная структура может меняться и должна меняться в зависимости от поставленных стратегических целей по их достижению. Зачастую, в санаториях организационная структура существует десятилетиями и не подстроена под реалии рынка и вызовов, как внешних, так и внутренних.

Артем Александрович подробно рассказал и показал в виде блок-схем и презентации весь путь построения новой организационной структуры. Совместно с участниками был отработан алгоритм построения:

1. Составление карты трендов, которые влияют на санаторно-курортный объект, как внешние, так и отраслевые.
2. SWOT-анализ и PEST-анализ.
3. Формирование стратегии исходя из предыдущих аналитических материалов. Которая может быть:
• Стратегия прорыва (Сильные стороны + возможности);
• Стратегия переходного периода №1 (Сильные стороны + угрозы);
• Стратегия переходного периода №2 (Слабые стороны + возможности);
• Стратегия выживания (Слабые стороны + угрозы).
4. Этап, где руководство, департаменты и сотрудники договариваются о распределении ответственности за реализацию целей:
• Определяется ценный конечный продукт каждого подразделения;
• Подразделения и руководство договариваются о требованиях к поставкам и приемке продуктов внутри компании между подразделениями;
• Определяются границы: кто и за что отвечает.

Все участники отметили харизматичность спикера, доступность подачи достаточно сложного материала и его полезность, с возможностью применить в практической работе. 

Свой блок семинара Светлана Сергеевна Жукова начала с аналитического обзора рынка труда в стране и в отрасли гостеприимства, в частности. Систематизированный анализ в графическом формате, с цифрами позволяет выделить ключевые тренды рынка труда в общем:

• Дефицит кадров только увеличивается (сложились факторы убыли населения, оттока мигрантов, оттока квалифицированных специалистов);
• Эксперты ЦБ назвали риском рост ЗП на фоне дефицита кадров – усиление жесткости рынка труда стимулирует рост зарплат вне прямой зависимости от результатов работы;
• Исследование hh - соискатели ответили, какие направления заботы о сотрудниках должна развивать компания сейчас активно: - на первом и втором месте эмоциональное и физическое здоровье; -в ДМС включают психологов - пользуются огромным спросом у сотрудников;
• Работа с брендом компании - отстройка от конкурентов на рынке труда;
• Кандидаты не хотят работать по 12 ч. на ногах, дефицит рабочего персонала, тренд на легкий заработок.

• Нет нужной синергии между учебными заведениями и отелями;
• Никто не занимается на масштабном уровне продвижением hr-бренда гостиничной индустрии - нет форумов для молодых специалистов (и школьников, которые только на старте выбора профессии), где реализовывалась бы миссия; возрождения интереса к индустрии, рассказывалось о карьерных возможностях;
• Отели, объекты гостеприимства больше не воспринимаются молодыми специалистами как «особое место», в которое престижно и сложно устроиться», как это было лет 10-15 назад. Поменялись ценности у молодёжи.
  

• коллаборации отелей с компаниями из других сфер;
• создание новых продуктов/ услуг, которых раньше не было в отеле/ санатории;
• первые два пункта позволят поменять консервативный гостиничный/санаторно-курортный бизнес, предлагать новые направления развития и форматы работы с персоналом;
• внедрение проектной работы, культуры внутреннего предпринимательства;
• уделять максимально внимания на этапе адаптации, рассказывать о направлениях развития в компании;
• вовлечение в проекты сотрудников на стартовых позициях, оказание менторской поддержки;
• составление индивидуального плана развития сотрудника в первые полгода его работы, культура карьерного консультирования в отелях/ санаториях.

• Вузам - внедрять в учебные планы программы управления карьерой в гостиничном бизнесе;
• Отели и студенты – сотрудничество Win-Win. Отели предоставляют качественную практику на протяжении всего обучения студента в вузе (из года в год – студент всегда в одном отеле/ санатории), таким образом, растят своих будущих сотрудников. Студенты, в свою очередь, становятся амбассадорами бренда, и продвигают отель/ санаторий в вузе, на своих страницах в соцсетях и т.д.;
• Организация масштабных карьерных мероприятий в индустрии – рассказывать о возможностях развития в гостиничном бизнесе, вдохновлять личными примерами.

Кроме того, что Ирина Андрейчук является руководителем отдела персонала пятизвёздочного отеля «Riviera Sunrise», она также курирует развитие и обучение персонала (корпоративный бизнес-тренер всей сети «UPRO GROUP»). Ирина работает с разными объектами: гостиницами, курортными отелями, санаториями.

Основные принципы и подходы перекликались с темами предыдущих спикеров, но так как блок Ирины Владимировны был самым продолжительным- 5 часов, то она более подробно остановилась на некоторых моментах и отработала их с приведением практических примеров совместно с участниками.

Начала свой блок семинара Ирина со Стратегии подбора персонала. Ирина ещё раз подтвердила принципы и подход предыдущего спикера: Подбор персонала – это продажа вакансии. Процесс подбора должен также иметь свои этапы- свою воронку:
1. Установление контакта с соискателем.
2. Определение компетенций и потребностей.
3. Презентация вакансии или как классно у нас работать.
4. Работа с возражением.
5. Приглашение на стажировку.
6. Подписание трудового договора.

Важным моментом, который отметил спикер – это то, что процесс укомплектованности штата и закрытия вакансий – это не только зона ответственности HR-департамента или Отдела кадров. Руководители подразделений также ответственны за процесс закрытия вакансий и набора сотрудников. Именно руководители должны помочь hr-специалисту в формировании портрета кандидата на должность. Именно руководители совместно с hr-специалистом должны составить план адаптации нового сотрудника в подразделении. И именно руководитель подразделения, а не только hr, отвечает за рабочую, комфортную атмосферу в своем отделе.

Ирина также настоятельно рекомендовала: если у вас на объекте есть специалист по подбору персонала – обучайте его, отправляйте на курсы, семинары, составьте план внутрикорпоративного обучения. Это тот случай, когда экономия приведет к ещё большим затратам.

Важным в процессе подбора персонала является - Анализ отказа кандидатов от вакансии, т.е. почему кандидаты не хотят работать у нас. Анализируя отказы, вы получаете следующие сведения:
- Мониторинг зарплаты по региону и по основным hr конкурентам;
- Руководитель и коллектив – как ключевой критерий принятия решения о трудоустройстве. Не секрет, что сложившийся коллектив, внутренняя атмосфера подразделения, возглавляемая и выстраиваемая руководителем, иногда бывает той самой причиной, когда кандидат не хочет работать у нас. И тогда необходимы внутренние мероприятия в самом коллективе службы или подразделения, так как причина может быть в них;
- Логистика (как к вам добраться?);
- Условия работы (нагрузка);
- Дополнительные привилегии – питание, скидки на услуги компании, предоставление проживания для иногородних и т.д.;
- Важность обратной связи для сотрудников.

Тема адаптации и ввода в должность нового сотрудника была очень подробно раскрыта и вызвала большой интерес у участников. Каждый руководитель сталкивался с тем, что через короткий промежуток времени новый сотрудник уходит. Конечно можно свалить всё на то, что люди не хотят работать. Но Ирина Андрейчук на примерах показала и рассказала, что большая часть уходов во время или ранее испытательного срока – это отсутствие системы адаптации и ввода в должность нового сотрудника. Если сказать просто: нового сотрудника сразу «бросают в бой» без подготовки и без интереса к его психоэмоциональному состоянию во время работы. А ведь новая работа – это стресс: это новый коллектив, это новые знания и навыки, это новый режим и новая атмосфера. 

Также группа вместе со спикером обсудила применение KPI в отеле/курорте/санатории. В применении показателей эффективности руководители «сломали не одно копьё». До сих пор этот вопрос остается дискуссионным и волшебной таблетки пока не изобретено.
По итогам обучения и обмена мнениями на семинаре - Ирина Андрейчук и участники выработали следующие критерии построения показателей эффективности:

1. Основная, гарантированная часть заработной платы должна быть не ниже МРОТ, и даже не равна ей, а желательно выше (необходим анализ заработной платы в регионе, и сравнение с основными hr конкурентами).
2. Прозрачность - у сотрудников не должно быть ощущения, что руководство что-то решило без их участия и спустило сверху вниз в виде директивы. Привлекайте сотрудников, советуйтесь: могут быть стратегические сессии, могут быть проекты, могут быть мозговые штурмы.
3. Досягаемость. То есть не просто ознакомить с Положениями о стимулирующих или Положении о премиальных выплатах, а предоставить доступ всем сотрудникам, где они могут ежедневно видеть схему оплаты сверх оклада за результат (нахождение в распечатанном виде на рабочих местах, визуализация графическая (если возможно) на рабочем месте, внятные чек-листы с привязкой к KPI, размещение на внутрикорпоративных порталах и ресурсах (например, Битрикс24) и т.д.
4. Объективность. Исходить из реалий рынка, прогнозов по отрасли, по объекту, по подразделению. Учитывать все объективные факторы влияния.
5. Справедливость. Введение KPI несет в себе с одной стороны положительную роль роста здоровой конкуренции между сотрудниками, с другой стороны – риск внутрикорпоративных конфликтов. Поэтому принцип справедливости очень важен. Например, в отделе продаж/бронирования, даже при внедрении CRM-системы не всегда целесообразно привязывать KPI только к индивидуальной конверсии, часто более справедливым бывает (что касается количественных показателей) - привязка к конверсии отдела, службы. А индивидуальные показатели- только качественные.
6. Отсутствие субъективизма. Измерение достижения тех или иных показателей (особенно у линейного персонала), зачастую отдается на откуп руководителям подразделений, старшим сотрудникам и с одной стороны – это инструмент контроля, с другой стороны – это может быть инструментом злоупотреблений (бывает, что есть любимчики, либо наоборот). Поэтому важно сами показатели и инструменты (прежде всего делать максимально прозрачными), также саму процедуру контроля делать понятной, минимизируя злоупотребления и обязательно кросс-контроль представителей высшего руководства. Руководитель обязан перепроверять (пусть и выборочно, но системно) применение KPI в каждом подразделении.

Завершала семинар Ефремова Ирина- руководитель по персоналу отеля Метрополь Гранд Отель из г. Геленджик. В предыдущем блоке были обозначены Ириной Андрейчук важные моменты при вводе в должность и адаптации нового сотрудника. А Ирина Ефремова в начале своего выступления как раз раскрыла максимально подробно такие процедуры, как Программа адаптации нового сотрудника и Наставничество.

Касательно Программы адаптации, на первый взгляд были представлены понятные принципы и алгоритмы, которые большинству известны. Но здесь главное систематизация. Именно в практическом применении хочется привести в пример выражение: «Знать и применять – это не одно и то же». Мы все многое знаем, но к сожалению, мало применяем наши знания, потому что не можем их систематизировать и адаптировать практически под свой объект гостеприимства.

Процесс адаптации нового сотрудника должен включать в себя следующие этапы:
1. Введение в компанию.
2. Введение в подразделение/прикрепление к наставнику.
3. Введение в должность.
4. Постановка задач на срок адаптации – очень важный пункт! Не стоит ставить сверхзадач новому сотруднику, а лучше исходя из его профессиональных и личных качеств поставить достижимые на данном этапе. Мы помним, что «они (кандидаты), а не мы (работодатели) выбираем»- в настоящее время это так и есть.
5.Оценка сотрудника в период адаптации.
Подробно о процессе адаптации нового сотрудника. Здесь, как раз было важным определение зон ответственности- Кто за что отвечает:

1. Введение в компанию
Ответственным за введение в компанию является Менеджер по работе с сотрудниками. Кстати, уже на исходе семинара от участников - представителей санаторно-курортных комплексов (не отельеров) можно было услышать, что по приезду они будут предлагать собственникам и высшему руководству предложения о вводе данной должности. Это действительно актуально для санаториев. Санаторно-курортные комплекс- это крупные объекты гостеприимства и к сожалению, во многих из них есть только сотрудники отдела кадров, которые выполняют чисто функцию кадрового документооборота- «прием на работу, и увольнение», а полноценной hr стратегии на многих объектах нет.

Процесс введения в компанию включает в себя:
- ознакомление с правилами и процедурами по пожарной безопасности, вводный инструктаж на рабочем месте, инструктаж по присвоению группы I по электробезопасности не электротехническому персоналу;
- инструктаж на рабочем месте по технике безопасности в течение первых 5 дней после начала работы;
- ознакомление с компанией, отелем – не позднее 1-ой недели после начала работы;
- Welcome-тренинг.

2. Введение в подразделение
Ответственным за организацию и реализацию процесса введения работника в подразделение является Наставник и Руководитель структурного подразделения.

Процесс введения в подразделение включает в себя:
- ознакомление работника с локальными нормативными документами, стандартами, процедурами;
- представление нового работника коллегам по работе новому работнику в первый рабочий день, ознакомление со структурой подразделения, процессом постановки задач, контроля и оценки их исполнения в течение 3 дней после начала работы;
-прохождение сотрудником обучения работе с операционными системами в течение 1-2 недели после начала работы.

3. Введение в должность
Ответственным в процесс введения работника в должность является Наставник/Руководитель структурного подразделения.

Процесс введения в должность включает в себя:
- требуемая отчетность;
- периодичность совещаний структурного подразделения и т.д.;
- постановка целей и задач на период адаптации не позднее 2 недель после начала работы;
- прохождение сотрудником обучения стандартам операционной деятельности;
- ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями и ответственностью не позднее 1 недели после начала работы;
- описание текущей работы и ожидаемых результатов;
- разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими работами в структурном подразделении и в отеле/санатории/курорте в целом
- нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения.

4. Постановка задач и целей
Постановка целей и задач на период адаптации осуществляется в процессе введения в должность и фиксируется руководителем СП или наставником в письменном виде в плане адаптации для сотрудников, занимающих управляющие позиции (супервайзеры, менеджеры, руководители всех уровней) проходящих первичную и вторичную адаптацию

Для остальных сотрудников фиксация целей в плане адаптации осуществляется при необходимости, на усмотрение руководителя СП

5. Оценка сотрудника
Оценка сотрудника в период адаптации производится на 15, 30, 45 и 80 день и включает в себя проверку прохождения адаптации в соответствии с планом;
ответы на вопросы и получение обратной связи от сотрудника


Важным звеном в процессе адаптации нового сотрудника и вводе его в должность является Наставник. И Ирина Владимировна подробно, на примерах показала и рассказала, как найти и заинтересовать уже опытных сотрудников, чтобы они были наставниками. Была представлена рабочая программа: «Подготовка наставников» и «Обучение наставников». Дополнительные материалы-примеры, подробно и пошагово показывали, как у себя на объектах руководители могут ввести институт наставничества, чтобы он был интересен самим наставникам.

Завершением семинара был разбор создания и внедрения Программы кадрового резерва и используемых каналов коммуникации внутри компании. Были дискуссии, которые касались Программы кадрового резерва и даже возражения, что это достаточно трудоемко и влечет объемный документооборот. Однако, все сетевые объекты гостеприимства используют Программу кадрового резерва и она работает. А предоставленный материал в качестве дополнительного бонуса для участников от спикера- был воспринят, по анализу отзывов просто на «Ура!» - кладезь информации и материалов: структурированной, практической и без воды. Бери и делай. Надеемся, что участники уже начали применять. 

Большое спасибо всем спикерам за профессионализм и подготовленный материал- это действительно оценено всеми участниками, как большой вклад в работу объектов. Материалы все адаптируемы и применимы на практике.

Большое спасибо всем участникам семинара- вопросы, дискуссии, озвучивание проблем и своих примеров сделало семинар «живым», действительно практическим;

И безмерная благодарность нашим партнерам: руководству АО ЦСТЭ (холдинг), руководству и сотрудникам санатория «Светлана» -Сочинский филиал АО ЦСТЭ (холдинг) за профессиональное содействие и помощь в организации данного семинара.

Команда
Бизнес-центра «Грант», г. Казань