Дмитрий, приветствую вас! Относительно недавно вы стали вести свой Telegram-канал https://t.me/hoteldaddy , на который я сам сразу же подписался, как только узнал об этом. На канале Вы публикуете и свои статьи, и аналитические заметки, а также ссылки (репосты) на ресурсы и каналы, где можно ознакомиться с трендами и тенденциями отрасли туризма и гостеприимства в мировом масштабе. Недавний ряд ваших постов посвящён именно Клиентскому опыту. И надо признаться, что вы обращаетесь к управленцам и собственникам с неким «набатом». Чувствуется, что у вас есть тревога за нашу отрасль, несмотря на официальные благоприятные прогнозы и статистику. Как по вашему мнению воспринимается CX (Customer eXperience или Клиентский опыт) на местах руководителями: в отелях, санаториях, курортах?

Ну, что же - попробую ответить на вопрос! Иногда мы слышим или читаем в различных источниках информации о том, каких успехов добивается отрасль гостеприимства после пандемии. Но, не всегда к этим сообщениям прилагается качественный анализ. И самое главное, никто ни на каком уровне не готов сказать, а что будет дальше или что нам делать, чтобы полноценно выполнять свою гостеприимную, оздоровительную, лечебную или другую миссию: как по-настоящему заботиться о наших дорогих гостях, клиентах, пациентах…

Поэтому я в своей практике работы не только с объектами размещения, но и с IT компаниями стремлюсь следовать восточной поговорке: «Умный врач учит, а глупый — лечит». Конечно, иногда лечение неизбежно и те, кто его оказывают, достойны всяческого уважения. Но у хорошего «врача» — консультанта, менеджера, специалиста - 80% усилий должны быть направлены на обучение своих клиентов/пациентов, профилактику, повышение собственной грамотности и осведомленности.

Взять, например, восприятие СХ в отрасли гостеприимства. Вроде бы мы только и должны думать о комфорте наших гостей, удобстве пользования нашими продуктами, услугами, сервисом. Но, сколько объектов размещения измеряют гостевой опыт? И соизмеряют его с операционными показателями?

Давайте честно скажем, крайне немного. Почему так происходит? На мой взгляд, у большинства руководителей субъективное и интуитивное превыше данных. Кто-то просто не знает, как это делать, кто-то знает, но никак не внедрит, потому что тонет в операционке. А самый для меня тяжелый случай — когда руководитель или собственник хочет, чтобы ему дали «волшебную таблетку», причём уже вчера…

Но, можно долго обсуждать, почему не развиваются современные методы формирования “гостецентричного” бизнеса у многих отелей, я бы хотел больше времени посвятить реализации своей миссии — помогать тем, кто стремится не просто «оставаться на плаву», но и развиваться, совершенствоваться. Заботиться о своих гостях, сотрудниках, акционерах.

Про интуитивное представление - в точку Дмитрий! По крайне мере в санаторно-курортной отрасли, которая мне ближе, часто видишь интуицию, нежели аналитику. Не могу сказать, что интуиция подводит всех. Кому-то повезло, у кого-то она действительно развита и помогает добиваться положительных результатов, но риск фиаско огромен. И часто — упираясь в потолок возможностей интуитивного управления (достану из рукава не так давно популярное словосочетание «достигнув плато»), результаты становятся стабильны, но без перспективы роста, не говоря уже о неготовности к факторам турбулентности, к которой мы пытаемся привыкнуть (лично у меня пока получается не очень). Чтобы избавиться от субъективности процесса управления объектом гостеприимства и того самого интуитивного представления - что отличает хорошее обслуживание от плохого, есть ли какая-то методология, позволяющая оцифровать Клиентский опыт? Само название действительно достаточно расплывчатое и не понятно многим. Напрашивается разделение на компоненты, составляющие из которых складывается CX (Клиентский опыт).

Вы правы, интуиция и опыт — это очень полезные качества руководителя. И нет никакого смысла отказываться от них, наоборот, в сочетании грамотной работы с данными, в опоре на свой богатый опыт возникает более эффективное управление.

Но, надо быть предельно честным к себе и замечать, когда нежелание проанализировать имеющиеся цифры по предприятию затмевает «я это и так знаю». Можно сказать, «проверить цифрой мнение своё».
Но, давайте от психологии управления перейдём к пониманию, что же это такое «Опыт Гостя», можно ли его посчитать и какую роль он играет в достижении отелем или санаторием своих бизнес-задач.

Аналитики McKinsey & Company определяют CX — клиентский опыт, который включает в себя все, что делает бизнес или организация, чтобы поставить клиентов на первое место, управлять их путем принятия решений о покупке и удовлетворять их потребности. Мне кажется здесь ключевым в определении то, что именно Клиент, наш Гость стоит в центре внимания бизнеса. Но стоит не забывать, что речь не только о непосредственном покупателе продукта или услуги компании. Сотрудники, менеджмент тоже являются внутренними клиентами компании, как и собственники, акционеры.
Да, из-за этой многогранности некоторые люди начинают путаться, что же это на самом деле такое. Но им можно помочь, если продемонстрировать элементы, из которых складывается общий образ.

Четырьмя компонентами клиентского опыта можно назвать бренд, продукт, стоимость и сервис.

И, в свою очередь, каждый элемент можно измерить, что даёт нам возможность управлять процессами, их формирующими. И это очень важно, так как современный бизнес должен развивать своих клиентов, что, возможно, более важно, чем продукты и услуги, которые он для них предоставляет. В цифровом мире, где клиенты обсуждают и делятся своим опытом с компанией на публичных форумах, компаниям стало жизненно необходимо общаться с клиентами на протяжении всего их пути на эмоциональном уровне. Клиентский опыт — это не только правильное решение для клиентов, но и увеличение доходов бизнеса.

Дмитрий, еще одна англоязычная аббревиатура - CJM (Customer Journey Map). Путь Гостя и Карта Пути Гостя/Клиента. Применительно к Клиентскому пути – Путь Гостя и Карта Пути Гостя – это инструмент, верно? Хотелось бы какие-то определения в стиле «просто о сложном», желательно с примерами.

Путь Гостя — сквозной опыт клиента, в отличие от его удовлетворенности различными отдельными транзакциями или точками взаимодействия. Он включает в себя множество вещей, которые происходят до, во время или после того, как потребитель испытает данный продукт или услугу. Примеры взаимодействия с клиентом включают в себя привлечение нового клиента, решение его задачи или проблемы, сопровождение в процессе получения услуги, его возврат и так далее.

Customer Journey Map — это карта взаимодействия клиента с продуктом, услугой или объектом. Карта составляется с учетом конкретных действий гостя, с учетом его эмоций, целей, мотивов, привязки его к конкретному этапу, препятствий, барьерам. Это наглядная визуализация его опыта.
Мы используем Карту Пути Клиента, чтобы точно прицелиться для эффективного решения сервисных и коммерческих вопросов. Формат CJM помогает нам понять контекст клиента, его общие цели и интересы, а также действия, которые он совершает, чтобы достичь своих целей. Сервисная составляющая для компании состоит в том, чтобы облегчить клиенту его путь, сделать его бесшовным и позитивным.

Какой пример могу привести? Например, мы составили маршрут клиента при отмене назначенной процедуры с возвратом средств. Как вы думаете, сколько кабинетов при этом посетил гость, чтобы вернуть несколько сот рублей за процедуру? Восемь! При этом некоторые дважды. В XXI веке, когда я могу в течение минуты совершить или отменить банковские операции на десятки и сотни тысяч рублей, это совершенно неприемлемое отношение к человеку, который оплатил нам свое лечение или профилактику. После построения карты и принятия решения об отмене некоторых ранее обязательных действий, этот алгоритм был сокращен более чем вдвое. И это только организационные изменения бизнес-процессов, без автоматизации.

*пример одного санатория

По сути, за аббревиатурой CJM могут стоять интервью и исследования разной глубины, с разным составом работ. Они требуются для разных целей предприятия. В нашем случае мы говорим о сервисе, но точно так же CJM может быть использована для изменения оргструктуры (HR слой Карты) или для решения коммерческих задач, например, доп. продажи продуктов и услуг. А об IT слое в CJM я могу говорить очень долго, так как это один из самых востребованных вопросов при цифровизации процессов в объектах размещения.

Можно выделить, например, 4 задачи которые решает CJM:

1. Диагностика проблем: оценка качества взаимодействия с пользователями в разных точках контакта. Выявление ключевых болей и проблем.
2. Основа для улучшения операций и процессов предприятия: CJM позволяет быстро зафиксировать и оптимизировать пути решения задач пользователей с помощью ваших продуктов и услуг.
3. Демонстрация менеджерам и специалистам: наглядная визуализация пользовательского опыта для понимания происходящего в моменте – что клиент думает, чувствует, видит, слышит, проходя все этапы.
4. Синхронизация команды и развитие вовлеченности сотрудников: CJM дает целостную картину клиентского опыта и позволяет достичь понимания сотрудниками того, как устроено взаимодействие с клиентами, непрерывно совершенствовать сервис.

Чтобы понять, какие точки контакта могут входить в CJM, стоит рассмотреть, как же потребители движутся по своему Пути.

*Источник https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20functions/marketing%20and%20sales/
our%20insights/the%20consumer%20decision%20journey/svg_q309_cdjexhibit2%20rev6.svgz

На самом деле, внутри этих этапов может быть различное количество точек контакта клиента с брендом, продуктом или услугой. Чтобы для своего бизнеса/объекта это детально расписать, стоит ответить на вопросы:

1. В чей опыт мы погружаемся? Кто конкретно рассматривается нами, его описание.
2. Как можно разбить весь путь, который проходит клиент, на мелкие шаги? Какие проблемы испытывает на каждом из них? Его действия, транзакции, эмоциональное состояние?
3. Попробовать пройти по этому маршруту и проверить гипотезы об этой карте.

Наилучшим способом начать формировать подобную Карту Пути будет привлечь опытных специалистов, компанию или консультантов, которые уже имеют опыт и в отрасли, и в применении подобных методик. Как и в любом другом деле, требующем высокой компетентности, совместно с экспертами вы значительно быстрее достигнете результата, потратив в итоге меньше финансов и получив непосредственный финансовый результат.

Получившийся документ может быть представлен как в табличном, так и графическом виде.

Источник: https://www.mos.ru/

Важно сконцентрироваться на конкретном типе клиентов, с конкретным запросом/потребностью, а не на некой статистической половозрастной выборке (ЦА). Так мы сможем точнее определить, какие действия совершает наш Гость и чем мы можем быть полезны. Затем записать все шаги в таблицу, в удобном для вас приложении или даже на стикерах, для начала хаотично, но позже затем расставив по-порядку.
Добавьте уровни под каждым шагом: цели шага, точки контакта, задачи, эмоции, проблемы, гипотезы как и с помощью чего/кого улучшить опыт гостя.

Следующий шаг будет самый важный: методично и непрерывно всё это проверить в поле. Это живой инструмент, он не должен быть сделан «для галочки» или один раз навсегда.
И это даёт нам понимание, что даже если вы привлекли самых компетентных экспертов к созданию CJM, без вовлеченности ключевых сотрудников и подразделений, без соответствующей культуры сервиса в организации, результат будет либо кратковременный, либо минимальный.

Но, на самом деле, если вы читаете эту статью и у вас есть интерес в совершенствовании сервиса, уже можно сказать, что ваша организация находится на правильном пути.
Есть и другие примеры, как санатории систематизируют работу по совершенствованию сервисной составляющей.
Например, совместный проект Сакского военного клинического санатория имени Н.И. Пирогова - одной из ведущих санаторно-курортных организаций России премиум-класса «А», лауреата Премий Правительства РФ и СНГ в области качества, «Лидер качества в здравоохранении 2022» и компании Институт качества сервиса и консалтинга. Между прочим, этот проект стал победителем в номинации «Инновационные методы совершенствования бизнес-процессов компании» Премии CX Awards (Customer Experience World Awards 2023).

Цель проекта была разработка инновационного подхода к совершенствованию бизнес-процессов в области управления качеством сервиса для клиентов/пациентов санаторно-курортных (СКО) и медицинских организаций (МО). С этой целью была разработана инновационная модель – эталон сервиса для построения эффективных бизнес-процессов управления качеством обслуживания клиентов/пациентов в СКО и МО.

Реализация проекта в санатории при поддержке Института заняла более года. Как вы видите, есть различные подходы, не только по времени, финансам, но и по компетенциям участников проектов.

Вернёмся к измерению Клиентского опыта. Какие измеримые показатели используются? И как быть с измерением эмоциональной составляющей услуги, которая занимает достаточную долю в продукте гостеприимства?

Вы знаете, как говорят — «Что измеряется, то и делается». Поэтому для успешного руководства санаторием или отелем, важно опираться на измеримые показатели, чтобы в действительности повысить свою конкурентоспособность за счет превосходного обслуживания клиентов.
И ещё эти показатели сервиса способны на цифрах дать возможность увидеть сильную связь сервиса с финансовыми показателями. Всего специалисты СХ дизайна насчитывают более 30 финансовых показателей предприятия, которые можно менять с помощью сервиса! Это только те KPI, где можно отследить прямое влияние на прибыль. Косвенно же сервис влияет на гораздо большее количество показателей за счет их взаимосвязи.

Немного об этих показателях клиентского опыта:
NPS — готовность рекомендовать отель: «Насколько вы готовы рекомендовать наш сервис друзьям и близким от 1 до 10?». NPS — это не просто цифра, а скорее градусник, который позволяет измерить температуру в компании, как в организме. Очень широко применяемый параметр, который с момента своего создания уже претерпел 3 реформы и продолжает меняться.
CSI — индикатор пользовательской удовлетворенности. Например: «Оцените наш сервис от 1 до 10». Это внутренний общий показатель удовлетворенности гостей.
CSAT — самый простой метод оценки удовлетворенности. Считается количество общих оценок, например, от 1 до 3 и делится на общее количество оценок. Можно применять после любого взаимодействия с клиентом.
CES — пока редкая для многих метрика, индекс усилий клиентов или коэффициент сложности для пользователя какого-то шага в его CJM (Карте Пути Клиента). Отвечает на вопрос «Насколько легко вам было получить продукт/ услугу» по шкале от 0 (очень сложно) до 5 (очень легко). Именно она позволяет сразу же улучшить сервис.

Также для бизнеса важны и такие показатели, как Retention — возвращаемость пользователей и, как следствие, отток клиентов с сегментацией по причинам, LTV — продолжительность пользования продуктом, как много месяцев/лет гости возвращаются именно в ваш отель, сколько раз воспользовались программами лечения в вашем санатории.

Некоторые компании, например, объединяют ряд метрик, таких как NPS, CSAT или CSI, CES — в интегрированный показатель Voice of Customer (VOC) — Голос Потребителя. Есть и другие, пока ещё редкие в нашем гостеприимном сообществе метрики, но всё больше объектов начинают не только хвастать своими рейтингами на сайтах, но и достаточно глубоко погружаться в мир аналитики опыта гостей, переходя от реактивного действия к проактивному.
То есть, говоря нашим привычным языком, от терапии к профилактике.

И в завершение беседы, Дмитрий- какие ошибки типичные могут допустить при анализу Клиентского опыта? Минимум автоматизации и цифровизации, который необходим?

Самая большая ошибка сейчас — это думать, что «всё будет как раньше». Что вернутся времена, когда в отелях традиционной табличкой была «Мест нет», что очередь для получения путёвки в санатории, заполненные на 100% будут на 2-3 года вперёд. И что ничего для этого делать не надо, только радушно встречать гостей, и «пролечивать больных людей».

Эта реактивная точка зрения, когда собственникам и менеджменту хочется, чтобы само собой всё случилось, способны в наши стремительные времена привести бизнес к развалу, а объекты - к обветшанию и застою в очень короткое время.
Крайне важно понимание того, что наша индустрия основана на создании незабываемых впечатлений для гостей. На протяжении столетий отели были пионерами в обслуживании, о котором большинство других отраслей могли только мечтать. Настолько, что, когда самым успешным на сегодняшний день ритейлерам в расчете на квадратный метр нужно было спроектировать впечатления в своих магазинах, они отправились в отели, чтобы узнать, что обеспечивает превосходное качество обслуживания клиентов.

Но за последние два десятилетия отели столкнулись с новой проблемой поддержания высокого качества оказания услуг для своих клиентов, а именно- с ожиданиями гостей в отношении более быстрого обслуживания и цифровых решений для обеспечения этого. И сейчас мы видим необычайный отрыв большинства отраслей от индустрии гостеприимства. Во многом это удалось им не только и не столько за счёт финансовых средств, сколько за счёт гибкости в подходах, непрерывному тестированию гипотез, применению инновационных методов управления, анализа, исследований. И, конечно, повсеместной цифровизации.

В то же время, отели и санатории поздно переходят на технологии, хотя технологии уже давно внедряются, начиная с поисков объектов размещения в интернете, возможностей бронирования на мобильном устройстве или компьютера и заканчивая возможностью поддержания контакта с гостями. Да и сами гости теперь просто ожидают такого уровня цифрового взаимодействия, к которому они привыкли в своей повседневной жизни. Как вы думаете, о чём первом спрашивают гости на стойке размещения? Правильно — как подключить Wi-Fi.

В заключение хочу посоветовать последовательно и постепенно внедрять новые методы работы с гостями, с персоналом. Исследования уровня удовлетворенности и лояльности клиентов необходимы для принятия решений о дальнейших шагах развития как отдельных продуктов и услуг, так и компании в целом. Данные исследования помогают выявить сильные и слабые стороны деятельности компании, определить степень влияния различных факторов на общую удовлетворенность и лояльность клиентов к отелю.

Метрики — это сигналы, что мы делаем правильно, а где нужны корректировки. Когда есть метрика и вы её отслеживаете, легче реагировать на проблемы. Вы точно знаете, какое значение норма, а какое требует срочного внимания. И видите, как ваши действия и эксперименты повлияли на совершенствование процессов в отеле. Выражение уровня лояльности и удовлетворенности в индексных показателях позволяет оценивать динамику изменения показателей с течением времени, а также сравнивать показатели компании с показателями конкурентов и средними показателями в отрасли.

Трансформация неизбежна, но будет долгой. Недвижимость или сети, которые возьмутся за это первыми, получат конкурентное преимущество на долгие годы.